分析腾中重工收购悍马的文化隐忧

分析腾中重工收购悍马的文化隐忧

   题记:目前,关于腾中重工收购悍马的谜底虽未见分晓,社会各方关注和议论的热烈程度却丝毫未减,原因在于这一新闻勾起了中国企业家“海外抄底、跨国并购”的痒痒肉,但是,无论是竭力支持的乐观派还是倍加质疑的悲观派均忽略了一个决定并购成败的最为本质的问题,即企业文化差异性所带来的难以逾越的障碍。我们不禁为腾中重工的豪气而鼓掌,更为其驾驭收购全局的能力而担忧!
    2009年6月初以来,公众关注的目光被一则新闻所牵引:据媒体报道,中国一家民营企业将收购美幸运28投注国通用汽车旗下的著名越野车品牌——悍马(Hummer)。

    国人之所以如此兴奋,原因在于悍马汽车近年来在国内的名气实在太显赫了,谁拥有一辆悍马就意味着谁已经跻身于超级富豪的行列;如今,能够在老美经济不景气的时候,收购悍马品牌,那是何等的气魄和荣耀!这象征着“强大的中国都有能力把美国买回来”!

    我想,还有人比普通国民更兴奋,那就是新闻当事人——四川腾中重工机械有限公司!

    我们有理由相信,这家2005年成立的民营企业并非毫无理由的心血来潮,进军越野车市场肯定是其战略规划中的重要一步。恰好此时“悍马”这只猎物令人诱惑地撞上了它的枪口。

    尽管如此,我还是要浇上一瓢凉水!因为企业并购绝不只是资本的游戏!国际上,并购的失败案例超过70%,而其中70%以上都源于文化整合的失败,企业文化才是并购中必须面对的最大挑战!

    我们必须清醒地认识到:腾中重工与悍马之间存在着多重文化差异!具体表现在三个方面:

    一是跨国界文化差异。

    根据初步达成的交易条款,腾中重工将享有使用悍马品牌的权利,并继续维持其于美国的总部及营运,保留现有的管理团队和在美的逾3,000个就业机会。虽然悍马现任CEO吉姆泰勒在接受记者采访时表示“希望腾中重工只做投资者角色”。但不要忘了,只要是一场收购,造就的一定是一家新公司。尤其是中国的投资者是很难真正控制住骨子里的支配欲、做到“只出钱、不说话、不插手”的,否则,“我收购你干什么?”可以预想,收购后,中美文化之间的矛盾和冲突不可避免。很简单,且不论中国人与美国人在价值观上存在多大差异,仅仅幸运28玩法在情感表达、行为方式两个方面就难以相互适应。事实上,联想收购IBMPC业务后,至今,类似的误会和摩擦还在中外经理人之间时常发生。

    二是跨领域文化差异。

    尽管腾中重工涉足了包括大中型载重货车、自卸车、挂车、拖车、混凝土运输搅拌车、大型油罐车、油料运输槽车等在内的特种汽车制造领域,但这与民用越野车几乎完全不同,两者在研发、生产、营销等方面的运营模式和理念均有着很大的差异。收购事实一旦成立,意味着腾中重工将进行从工业设备制造到民用汽车制造的全新战略跨越,必须构建与之相适应的全新企业文化。与此同时,腾中重工还将面对两个挑战:其一,悍马奢华、霸道、高油耗、大排量的品牌标签,与全球的环保运动背道而驰,这也正是悍马销量在美国日益走衰的根本原因;其二,民用悍马的突出卖点是其强大的越野性能和与恶劣环境对抗的能力,而它依托的正是大排量和高油耗。若真如腾中重工所称“已准备好对悍马进行节能技术改造”,那还是拥趸者心中的悍马吗?悍马曾经是美国汽车文化的骄傲,美国、中国、巴西、俄罗斯等国是悍马最大的市场,但是,当悍马附加了一个中国标签之后,相信至少在中国就不会有那么吃香了三是文化的强弱势差异。

    腾中重工与悍马在企业文化上的力量对比是十分悬殊的。悍马自1980年问世后,即已经历了3次收购,目前所隶属的美国通用汽车,更是一家被称为现代企业管理的发源地的百年老店,文化底蕴极其深厚,在员工内心深处有着十分深刻的烙印。

    但是,从腾中重工的所有公开资料看,其资本运作的痕迹很重,短短四年间,通过在国内实施的一系列“成功并购”,迅速演变成了制造路桥、建筑、能源等产业的重型机械设备以及特种车辆,在全国各地拥有众多销售和服务中心的大型集团。除此以外,我们无从知道,它的使命、愿景与核心价值观这些“企业的灵魂”是什么?它所标榜的企业文化特色究竟是什么?收购悍马,仅仅依靠“实施一流管理掌握一流技术;创造一流效益建设一流企业”的宗旨显然很不靠谱。事实上,也正因此,才导致舆论界对于腾中重工的收购动机、收购前景甚至收购资金来源会有那么多的猜测和质疑。 幸运28投注

    “‘企业品牌,源于内涵’。四川腾中重工以雄厚的资本实力、高端的科研技术、高精尖的现代化装备、一流的人才队伍、大批的熟练技术工人、科学的管理模式、丰富的客户资源及完善的售后服务为基,以具有自身特色的企业文化为翼,必将腾飞于中华大地。”这样的宣传多少让人感觉底气不足。

    据美国有关统计表明,在大多数收购案例中,通常会出现三种现象:一是被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低;二是关键的管理人员和员工逐渐流失,这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内;三是客户基础及市场份额遭到破坏;这最终导致大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。

    对此,我们可以毫不迟疑地做出预言:无论收购悍马的事件接下来如何进展,对于缺乏足够企业文化整合实力的腾中重工来说,这都将是一次失败的并购!但是,如果腾中重工拥有经得起失败的能力和心理准备,那么,我们不妨称之为“一场值得鼓励和尝试的失败的并购”!

 

 
收购文化

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